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◆課題1

【問題1】回答例 ( 7点/配点10点)

昨年、お客様にご満足いただいたサービスや商品・製品が、今年も同じ満足をご提供できるとは限らず、同じ数の顧客が購入するとは言えない。市場シェアは企業活動の成果を示す指標の1つではあるが、過去を分析するものとなる。

一方、顧客満足が高まるということは、リピーターや新規顧客を増やすという成果につながり、中長期的な優位性が確保でき、現実的な収益として実現されるものであるため、顧客満足は将来に関する指標となる。

【コメント 例】

基本的な理解はできています。ですが、今年も同じ満足をご提供できるとは限らない、ことについての理由を添えると論理的です。市場シェアはお客様が製品・サービスと出会い、購入に至った実数であり、そのお客様の口コミなどにより購入が増加した実績でもあります。

ですが、社会経済などの変化により、選ばれる理由(ニーズ)が変わってしまえば、その実績は維持できません。つまり、過去の実績は補償されないものであるということです。この点は事例を交えて説明できると説得力が高まります。

【問題2】回答例(10点 /配点10点)

非常に多くのガス・電気会社が乱立している中、マーケティングにより、顧客の欲求を理解し、社会の変化に対応したサービスを提案していくとともに、さらなる顧客の欲求の変化に対応するために、顧客との日常的なかかわり方に着目し、気づきを持ち、新たなる満足の提供(=イノベーション)にも対応していく必要がある。このような顧客との長期的な安定関係を構築するプロセスが、経営戦略としてのCSと位置付けられる。

例えば、HP上でのシミュレーションの提供や仕組みの解説、ポイント還元、今年度は特にコロナ影響もありテレワークが格段と普及していることを受けたテレワークキャンペーン等の提案は、マーケティングやイノベーションに基づくものであると考える。

このような活動を、単に「おもてなし」や「感じがいい接客をしよう」といった表層的に捉えてしまうと、顧客の期待を上回る活動はできず、長期的な安定関係を構築することはできない。

マーケティングやイノベーションにより、顧客の欲求や顧客及び社会の変化に、いち早く認識でき、サービスの提案・提供を行うことで、顧客価値が向上し、他企業が変化を認識するまでの時間に優位性を生み出すことができ、結果として収益増加につなげることができる。

【コメント 例】十分に理解ができています。わかりやすい説明です。

◆課題2

 

【問題1】回答例 (8点 /配点10点)

(1)成功例:アサヒビール

市場シェアトップであったアサヒビールは、1984年に年間出荷量9.9%と史上最低のシェアとなった。1985年、業績回復のため新しいCIを設定し、その主体は「顧客の求める商品を提供する」という顧客志向であった。

新しいCIの企業理念のもと、1985年に5,000人の消費者嗜好調査を行い、日本人の嗜好が劇的に変化したことがわかった。以前は、つまみは野菜などが中心で、ビールには麦の旨みが求められていたが、80年度後半のバブルの時期は、食生活が豊かになり、肉や揚げ物などの脂っこいつまみが主流となり、麦の旨みではなく、爽快なのどごし感を感じる「キレ」が求められた。

この日本人の嗜好変化に対応すべき開発されたスーパードライは、1987年に誕生し、大ヒット商品となり、国内ビール市場でNo.1企業に復活を果たした。

アサヒビールは、顧客の嗜好の変化を敏感に捉え、この嗜好を限りなく追及し、お客様の立場にたった新しい価値の提供ができたことが成功の要因といえる。

また、顧客志向の企業理念が、会社全体に行き渡った結果である。

【コメント 例】

わかりやすい事例です。それだけに、今のアサヒビールが「お客様を深く知る」という「顧客志向」の本質をどのように徹底し、「今」も「このように」その理念が活かされ、選ばれ続けている、という説明が欲しいところです。アサヒ・ザ・リッチのCMに「ライバルはプレミアム」という名文句があります。プレミアムはビール、リッチは発泡酒です。その違いを超えた闘いを挑むということは、顧客の求める商品の価格と飲み心地を常に追い求めている社員のCS行動が見受けられます。この事例は関係図で説明すると面白いですね。

 

【問題2】回答例(7点 /配点10点)

 

(2)失敗例:ペッパーフードステーキ(いきなりステーキ)

いきなりステーキは、「俺のイタリアン」と同じように立ち食いシステムを導入し、ステーキを身近なものと定着させ、肉ブームの到来とも重なり、「高級な牛肉を格安で日常的に食べたい」という顧客の要望に見事マッチして、急成長したレストランである。2017年12月~2018年12月の1年間で、店舗数を188店舗から397店舗へほぼ倍増させ、以降も拡大が続けられた。しかし、客離れや海外進出の失敗が原因で、2019年8月時点で売り上げが激減し(対前年同時期比で35%減)、拡大した店舗を縮小せざるを得ない状況となり、年内中に114店舗を閉店することとなっている。

では、なぜ、客が離れてしまったのか?

経営方針には、「お客様に喜んでいただく努力をします」とあるが、これが単なるスローガンになっていたと考える。

味が単調である、肉の品質が一定ではないという顧客の声に耳に傾けず、更に格安を売りにしていた料金も10%以上の値上げや、顧客ファーストとは言えない出店計画、店離れをさらに誘発させるような社長からのメッセージ(お客様のご来店が減少していて、このままでは近くの店を閉めることになる。だからぜひいらしてください。という、企業本位のメッセージ)が、SNS上で拡散された。また、開業当初の立ち食いシステムも、ほぼ全店で着席可能となり、身近で格安な日常的に食べられたステーキが無くなり、お客様の要望に応えるような新たなサービスが打ち出せなかったことが、客離れの要因、業績悪化の結果と考える。

【コメント 例】

わかりやすい事例です。問題の社長のメッセージだけではなく、推察できる社員のCS理解の乏しさを指摘しておきたいところです。「顧客を深く知る」という行動が何一つ行われていないこと、もしマーケティング機能が稼働していたならば、「美味しい肉を安定して、状況に合わせて、気持ちよく食べたい」という期待が会社に伝わったはずだ、という現場の状況を想像してみることも必要です。この事例は関係図で説明すると面白いですね。

 

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